Liminaliteit, een tijd vol emoties.
Hoe je als OR omgaat met de onzekerheid op de weg naar een verandering.

De organisatie verandert, de mens volgt?
Herkenbaar? Een organisatie gaat veranderen en er ontstaat een vacuüm, er is een ruimte/tijdseenheid waarin er geen helderheid is over de toekomst en ook het heden onzeker is. Niet omdat er aanleiding voor onzekerheid is maar omdat je ergens tussen in zit. Het kan een stilte voor de storm zijn, het kan ook veel ruimte bieden voor van alles, het kan ook veel stress opleveren omdat er geen voortgang lijkt te zijn.

Liminale ruimte en veel (levensbedreigende?) onzekerheid
Dit is wat in de theorie Liminale ruimte genoemd wordt en onderdeel is van een overgangsritueel. Dit is een ritueel dat de verandering in status van iemand/iets of de organisatie markeert. Zo werkt het vaak ook in reorganisaties, je bent als medewerker onzeker over je status, mag ik blijven, wat ga ik straks doen, welke rol wordt mij toebedeeld in de ‘nieuwe’ organisatie/structuur.
Voor een OR is periode van verandering vaak gekoppeld aan intensief samenwerken om in een adviestraject aangehaakt te blijven bij de planvorming van de bestuurder. Als OR heb je vaak de afspraak dat je gelijk oploopt met die planvorming zodat je samen door de beeldvorming, oordeelsvorming en de besluitvorming wil gaan. Maar dat is hard werken en vooral ook veel rationeel, hoofdwerk. Het hoofdbrein is hard aan het werk en voelt zich prettig maar de overige breinen veroorzaken ruis op de lijn. Want het is ook een tijd van onzekerheid. Onzekerheid voor de organisatie, jezelf, het OR-team en wellicht nog bij vele anderen. Want wie weet is er ondertussen ook wel een (klimaat)crisis gaande ergens buiten je organisatie om. Al deze signalen van verandering en onrust veroorzaken nogal wat stress in ons lijf. Dus niet alleen ons hoofd is druk, maar je hele lijf voelt zich ‘levens bedreigd’ als sprake is van een verandering, ook van een sociale verandering. Ons lijf reageert met dezelfde stressreacties op een onveilige sociale omgeving als op een onveilige fysieke omgeving. Hierdoor snap je waarom je op een boel momenten stress ervaart. Want er zijn genoeg sociaal ongemakkelijke momenten die wij als mens dus ‘levensbedreigend’ ervaren.

In de put en weer opbouwen: let op Tricksters.
Onderdeel van de liminale fase is de periode dat je weer gaat opbouwen. Er is dus grofweg sprake van een beweging, van het oude vertrouwde normaal, naar beneden, naar een dal en daarna weer omhoog de naar het nog onzekere, ongemakkelijke nieuwe normaal. In het dal is veel ruimte voor Tricksters.

Wat zijn Tricksters
Tricksters zijn die mensen die je meenemen in hun nieuwe beeld van de werkelijkheid. Vaak totaal niet op feiten gebaseerd, wel spannend, uitdagend! Dus op de grens of net over de grens. Of te wel mensen met een heerlijke charismatische babbel maar geen leiders! Ze brengen ons wel in beweging en ‘dwingen’ je een kant te kiezen. Dat kan vasthouden aan het oude zijn, maar ook gaan voor het nieuwe. Beiden is waardevol als je je er bewust voor kiest. Want het zet je aan het denken, overwegen, herontdekken van zaken. Het kan ook dat je meegenomen wordt in het beeld dat het weer zo gaat worden als het vroeger was. Een veel gebruikt beeld door Tricksters. Hun boodschap is dan: we gaan dit of dat terugdraaien, repareren, de waarden van vroeger herstellen, zoals het vroeger was, komt terug. Hoe graag sommigen dat ook willen, we weten allemaal dat er ondertussen dingen veranderd zijn, dat wat er niet meer is, komt niet meer terug. Dat wil niet zeggen dat er weer meer aandacht kan komen voor die zaken die we met zijn allen nu, vandaag, nog of weer belangrijk vinden. En dat is niet hetzelfde als vroeger, wat veel Tricksters je willen laten geloven.

Is een Trickster geschikt om ons als leider mee te nemen naar een toekomst?
Helaas, Tricksters zijn fantastische mensen om ons in die liminale toestand te brengen, waarin we beseffen dat verandering nodig is. Wakker schudden, herontdekken, zaken ter discussies stellen, daar zijn ze goed in. Ze houden van die energie en aandacht die ze dan krijgen, maar zodra die ‘rush’ over het ene onderwerp over is, gaan ze op zoek naar een ‘nieuw’ onderwerp waarmee ze aandacht krijgen. Ze houden niet van de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid voor hun daden, dat zit bij trickster-kwaliteiten niet in. Als een organisatie of samenleving zich hiervan bewust is, kan je de trickster-kwaliteiten van mensen inzetten op andere onderwerpen die een verandering nodig hebben. Niets mis mee, want als mensheid, zijn we van nature niet gericht op snelle verandering, omdat het ons in ‘de prairie en in de grotperiode’ gevaar opleverde. Je kon beter omlopen over het bekende pad dan een levensbedreigende nieuwe weg opzoeken waarvan je niet wist of je het zou overleven. Kortom, trickster-kwaliteiten hebben we nodig voor verandering, maar geen trickster-leiderschap die geen visie op de toekomst bevat. Tenslotte, niemand is een trickster, er zijn velen die op bepaalde gebieden trickster-kwaliteiten vertonen.

Na de liminale fase (tijd van onzekerheid en verandering) komt de realisatie.
In deze realisatiefase komen de plannen uit, wordt gerealiseerd wat er is afgesproken en is er sprake van ontspanning en rust en tegelijkertijd wennen aan de veranderde situatie. Het is ook een periode van rouw over wat er verdwenen is en ontdekken wat voor nieuwe kansen dit oplevert. Acceptatie van de nieuwe situatie is ook onderdeel van deze fase, ook vaak ‘Karma’ genoemd. Door je karma te accepteren, strijd je niet meer tegen de verandering die al realiteit is. Dat wil niet zeggen dat je dit voor de rest van je leven moet accepteren, maar je laat de historie achter je en kan kijken wat er in de toekomst mogelijk is. Dat wil overigens niet zeggen dat je geen verantwoordelijkheid meer draagt voor je verleden. Sommigen van ons proberen verantwoordelijkheid over het verleden weg te poetsen, maar als jouw collega in het verleden al niet vriendelijk was, waarom zou hij dan als teamleider plotseling wel vriendelijk zijn? Hij zal als persoon niet zo snel veranderen en blijft verantwoordelijk voor zijn oude en nieuwe gedrag. Dat wil niet zeggen dat jij hem niet op een andere manier kan benaderen, gaat zien of waarderen wanneer hij teamleider is. Jij mag hem best weer opnieuw een kans bieden en vertrouwen geven dat hij het anders gaat doen. Vanuit het systemisch werk (familie en organisatieopstellingen) weet ik dat jouw veranderde houding bij een andere persoon een sterk effect kan hebben.

Daadwerkelijke verandering of een continu gevoel van verandering of doen we alsof…?
Een liminale periode heeft een start en een eind. Vaak wordt gewerkt met een eindeloos en continu veranderingsproces. Met als gevolgen uitspraken als:  ‘In welke reorganisatie werk jij?’. Een permanente staat van verandering? Vaak lijkt het ook wel alsof we continu in een crisis zitten en dit wordt soms in stand gehouden door het management. Hierdoor ervaren we structureel te maken hebben met veranderingen en veranderende zaken moeten accepteren (weet je nog, karma) vanwege de crisis/verandering? Het gebeurt regelmatig dat we van de ene verandering naar de andere gaan zonder dat we daadwerkelijk de voorgaande verandering doorgemaakt hebben, volledig doorleefd, geleerd en geaccepteerd hebben. Ontwikkelingen kunnen voortkomen uit veranderding van leider, leiderschap, maatschappelijke of economische effecten. Kortom je kan niet altijd voorkomen dat een organisatie, nooit meer stilstaat, maar dan blijft het van belang dat je als leiderschap wel erkent dat medewerkers die ‘verander-stress’ maar tot op een bepaalt niveau kunnen dragen. Ontken je die stresserende effecten dan volgen vaak ongewenste gezondheid/ziekte(verzuim) problemen. Naast de stress ontneem je vaak de mensen het gevoel dat ze iets afgerond hebben en dat er tijdelijk even tijd is om te wennen aan de nieuwe situatie, al is dat slechts op een klein gebied van hun werkzame bestaan.

Een rol van de OR/werknemer bij deze liminale ontwikkelingen en emoties?
Wat kan jij er nu aan doen? Op welke manier kan je als werknemer en OR hierin een rol vervullen. Eigenlijk heel eenvoudig. Door er met je collega’s over te praten! Word je bewust van het effect van de Liminaliteit en onderzoek je eigen houding ten opzichte van de personen, die trickster-gedrag vertonen. Hierdoor kan je beter onderscheiden wat er gaande is, in welke ontwikkeling wie een rol speelt en waar jij of jullie invloed kunnen of willen uitoefenen. Die invloed kan zich op verschillende manieren manifesteren:

1. Als OR: Direct in gesprek gaan met de personen of groepen die onbegrijpelijk ongerust zijn, doordat ze (nog) niet kunnen accepteren dat of geen inzicht hebben dat hen rust geeft. Door de onrust in de liminale fase te duiden als normaal wordt voor sommigen helder dat er een begin en einde aan zit en dat ze het maar beter kunnen accepteren. Dit geeft over het algemeen rust. De onrustsfeer kan natuurlijk ook binnen de OR verzameld/vastgelegd worden zodat het ook een schriftelijk signaal naar de bestuurder kan zijn hierover.
2. Onrust binnen de OR: Ga met elkaar in gesprek, benoem de onrust, begrijp dat jullie samen hier doorheen moeten, er is geen keus. Als je geen keus hebt kan je het beter accepteren (karma) en kijken wat het je voor positiefs brengt, kan brengen.
3. Als mens kan jij zelf door je bewustzijn te richten op datgene wat je ervaart ook weerbaarder opstellen. Door niet steeds onbegrensde waarden te accepteren die leiden tot onbegrensd gedrag. En je te verweren tegen voortdurend spelen met grenzen. Het gaat over star zijn en flexibel om de grens die er is als vast te beschouwen om deze pas te veranderen als je daadwerkelijk een indruk hebt van wat je loslaat als je de grens verlegt. Dus niet op basis van alleen de ratio, maar ook met je gevoel weten dat je een grens wil verleggen.
4. Stel een manifest op. Een manifest of een verklaring dat jullie als OR/de medewerkers zaken anders willen. Niet tegen het belang van de organisatie in maar stel zo’n manifest slijmscherp op. Hierdoor zeg je wel wat je wil zeggen maar op een manier waaraan de ander geen aanstoot kan nemen. Zodat je er wel over kan praten en overleggen omdat het redelijk is en vanzelfsprekend dat jullie er over praten en vervolgstappen in maken. Wees je ervan bewust dat een manifest een start van een reis is. Alles wat je zou willen bereiken is (bijna) nooit in een keer af. Dus ook een manifest is een eerste stap naar een doel dat jullie uiteindelijk gezamenlijk gaan vaststellen. Dus ook jullie doel is flexibel en zal weer leiden tot een liminale tijd. Een tijd dat je wel op weg bent maar nog niet weet waar je uit komt. Het is dan dus een ‘liminali-tijd’.
5. Heb je vragen over deze werkwijze en hoe jij kan werken met deze begrippen en deze theorie in jouw praktijk? Vraag ons dan om hulp. Wij helpen graag en met plezier. Het is ons doel de Nederlandse werknemer zoveel mogelijk invloed te geven op zijn eigen werkende leven. Zodat werken en plezier hebben samengaan en je doet wat je wil op de manier die bij je past.

Wat kan je verwachten als je hier mee aan de slag gaat onder begeleiding van ons?

1. We gaan je laten ervaren dat je veel krachtiger kan handelen.
2. Wat je met je eigen kracht vanuit jezelf voor de medezeggenschap kan betekenen.
3. Hoe je kan werken als team met je team.
4. Waarom werken vanuit je innerlijk kracht (hoofd, hart en buik) win-win is: waardevol is voor jezelf en anderen, zonder dat het ten koste gaat van anderen.

Wil jij hier meer over weten meld je dan aan voor ons gratis webinar over dit onderwerp. Het is makkelijk te volgen en je doet gelijk veel kennis op. Je kan dan direct jouw vragen stellen naar aanleiding van dit artikel.