Frank Dijkstra
Gepubliceerd in OR Magazine, december 2019
“We worden niet serieus genomen door onze bestuurder. We krijgen maar geen antwoorden op al onze vragen.” en “We worden te laat of helemaal niet geïnformeerd.” Herken je deze klachten van veel ondernemingsraden? Dat kan echt anders!
Geïnformeerd zijn
Ondernemingsraden hebben heel vaak de neiging hun bestuurder te bestoken met vragen, veel vragen, heel veel vragen. Dat is goed te begrijpen, want je wil je als OR eerst heel goed oriënteren, voordat je uitspraken gaat doen. Je wil niet op je gezicht gaan, doordat je beweringen doet die niet blijken te kloppen. Bovendien heb je volgens artikel 31 van de WOR recht op veel informatie over alles wat de onderneming en het personeel aan gaat. Zeker als het om advies- of instemminggerechtigde onderwerpen gaat.
Niet wachten
Het stellen van (veel) vragen maakt de OR echter passief. Je gaat zitten wachten op antwoorden. Dat kan lang duren: soms wel weken of maanden. Terwijl de OR wacht op antwoorden rijdt de trein van het management door. Zij bekijken een probleem van allerlei kanten, doen onderzoek en overleggen met dezen en genen. Ook denken zij na over de oplossing van het probleem en over voor- en nadelen daarvan. Al die tijd zit de OR op antwoorden te wachten. En als de antwoorden eindelijk komen gebeurt het niet zelden, dat die voor de OR te vaag zijn. Dus gaat de OR een hele batterij nieuwe vragen stellen en weer wachten op antwoorden.
Ergernis
De bestuurder gaat zich van zijn of haar kant ergeren. Hij of zij ervaart de OR als een meerkoppige draak: Elke keer als je er een kop afslaat, komen er 7 nieuwe voor terug. Elk antwoord op een vraag leidt tot 7 nieuwe vragen. Bovendien stellen OR’s vaak vragen die de bestuurder niet kan beantwoorden. Het gaat dan om vragen als: ‘komen er gedwongen ontslagen?’ of ‘Hoe gaat de organisatiestructuur eruit zien?’ Het antwoord op deze vragen kan pas in een laat stadium gegeven worden. Dat vloeit voort uit overwegingen en besluiten, die eerst duidelijk moeten worden.
Verder vraagt de bestuurder zich af, wat de OR met al die gedetailleerde informatie doet. Waar wil de OR naartoe en waar is die mee bezig? Gaan ze mijn werk soms overdoen? Denken ze dat ze dat kunnen?
Dit alles motiveert de bestuurder niet voor de samenwerking met de OR. Hij of zij heeft meer last dan plezier van de OR.
Deskundig
Deze gang van zaken is tijdrovend en helemaal niet nodig, want de OR is wél deskundig, maar op een ander vlak dan het management. De OR heeft misschien niet de deskundigheid die het management heeft, als het gaat om managementinstrumenten. De raad is echter wel deskundig over wat er wel en niet toe doet voor de medewerkers en voor de klanten. Veel OR-leden werken dagelijks in de uitvoering van de organisatie. Daardoor zien en horen ze de hele tijd van collega’s en klanten wat er gebeurt. Zonder één vraag aan de bestuurder te stellen over een onderwerp kan de OR zijn visie op het onderwerp al formuleren. Uiteraard helpt het wel, als OR en bestuurder min of meer op één lijn zitten, maar ook als dat niet zo is kan de OR zijn eigen visie vormen en presenteren. Daarvoor moet je als OR team wel even bij elkaar gaan zitten en de tijd nemen. Die tijd heb je ruim ter beschikking, als je ermee ophoudt allerlei vragen te bedenken en allerlei managementstukken te bestuderen. En er zijn manieren om dit gestructureerd en efficiënt te doen. Verder is het van belang dat de OR systematisch onderzoekt hoe de medewerkers tegen allerlei onderwerpen aankijken.
Navigator Werkmethode
Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft de ontwikkeling en verspreiding gefinancierd van een methode om OR’s te helpen meer in de melk te brokkelen te krijgen. Deze methode heet de Navigator Werkmethode van de Ondernemingsraad en PVT®. De methode gebruikt de metafoor van de autorally. In deze vorm van autosport is het de bestuurder die bestuurt, maar dat doet op aanwijzingen van de navigator die naast hem zit. Zo werkt het ook in de medezeggenschap: de bestuurder bestuurt, de OR geeft in zijn adviezen en instemmingen aan hoe hij dat het beste kan doen. De kern van de methode is dat er samen een route wordt afgelegd met ieder een eigen verantwoordelijkheid en rol daarbij.
Uitgangspunten
De Navigator Werkmethode heeft drie uitgangspunten die te maken hebben met wat we in het voorgaande gesteld hebben:
1. Niet vragen, maar stellen
Elke inhoudelijke vraag versterkt de afhankelijkheid van de OR. Door met eigen voorlopige meningen te komen krijgt de ondernemingsraad vanzelf de informatie die hij mist. Het is geen schande om je mening te moeten herzien als de ander met nieuwe relevante informatie komt. Een OR die stelling neemt maakt zich minder afhankelijk van zijn overlegpartner.
2. Niet halen, maar brengen
Wie wacht totdat hem wat gevraagd wordt, kan lang wachten. En hoe langer je wacht, des te minder doet je mening ertoe. Vroegtijdige betrokkenheid is iets anders dan vroegtijdig geïnformeerd worden. Uiteindelijk draait medezeggenschap om het beter maken van het voorgenomen besluit van de bestuurder, en dat kan alleen door zelf óók inbreng en invloed te hebben.
3. Niet omdat je het recht hebt, maar omdat je een eigen inbreng hebt
De OR wordt geen serieuze gesprekspartner door het zwaaien met de wet, maar door met kennis van zaken te praten over wat er (niet) moet gebeuren. Die kennis moet zeker ook de kennis van de werkvloer en de klant zijn. Andere kennis heeft het management al tot zijn beschikking. De vraag “wat vinden onze medewerkers en onze klanten ervan?” kan het beste door hun vertegenwoordigers beantwoord worden.
Toetsingspunten
Er zijn al heel wat namen voor bedacht: criteria, eisen, specificaties, maar we houden het voorlopig maar bij ‘toetsingspunten’. Toetsingspunten geven aan waar het eindresultaat van de besluitvorming en de weg daar naartoe aan moet voldoen. Het zijn niet de oplossingen, maar ze geven de richting aan, waarin de oplossing moet gaan volgens de OR. Toetsingspunten zijn het instrument waarmee de OR vanaf het vroegst mogelijke moment een besluitvormingsproces kan beïnvloeden en de betrokken collega’s kan raadplegen. Elke actie leidt tot aanpassing van de lijst van toetsingspunten. Het is een voortdurend veranderend overzicht van wat de raad ervan vindt.
De uiteindelijke lijst gebruikt de OR bij de beoordeling van een advies- of instemmingsaanvraag.
Een voorbeeld van een mogelijk toetsingspunt over het ziekteverzuimbeleid: “Het beleid moet preventief zijn en niet repressief.”
Case Uniface
Uniface is een Nederlands ICT-bedrijf. Het is eigendom van een Amerikaanse investeerder. De OR zag aankomen, dat Uniface binnen afzienbare tijd verkocht zou worden. Daarom stelde hij een Eerste Lijst van Toetsingspunten op, waaraan de koper en de situatie na de verkoop zou moeten voldoen. Deze lijst gaf hij aan zijn Nederlandse bestuurder. Daarna gebeurde er een heleboel, zoals een procedure bij de Ondernemingskamer. Het uiteindelijke resultaat was dat de Amerikaanse investeerder naar Nederland kwam om met de OR te praten. Het bedrijf werd (nog) niet verkocht. Er werd juist extra in geïnvesteerd.
Voordelen voor medezeggenschappers
Dankzij de Navigator werkmethode:
• word je proactief;
• voelen de collega’s zich door je vertegenwoordigd;
• heb je invloed op te nemen besluiten;
• gaat het overleg weer ergens over;
• doe je meer in minder tijd;
• wordt het OR/PVT-werk weer leuk
Voordelen voor managers
Dankzij de Navigator werkmethode:
• wordt de besluitvorming niet langer vertraagd;
• gaat het overleg weer ergens over;
• is er gesprek met vertegenwoordigers van het personeel;
• is de communicatie voorspelbaar;
• hoeft het management geen vragen meer te beantwoorden;
• is er meer draagvlak voor noodzakelijke veranderingen.
Voor meer informatie: www.nvgtr.nl; frank@nvgtr.nl, 06-22243028
